Att ändra en dålig implementering till en global framgång

En internationell mejerijätte stod inför en gigantisk utmaning. Efter sammanslagning av två företagsgrupper skulle hela koncernen övergå till affärssystemet, SAP.

Alla som har den minsta erfarenhet av affärssystem vet, att ett sådant projekt är fullt av blindskär. Med betydande risker för grundstötning. Kanske inte så mycket på grund av själva affärssystemet, som på svårigheterna att få det på plats, dvs att leda förändringsarbetet. Att byta affärssystem är som att göra ett hjärt-lung-byte springandes. Att göra det samtidigt som man slår ihop två olika organisationer ökar komplexiteten exponentiellt.

Många företag skulle avstå från att ens tänka tanken bara av det skälet. Men har man nu fattat det strategiska beslutet att en hel koncern ska betjänas av ett och samma affärssystem, så återstår ju endast att gilla läget.

Gå runt problemet!
Kunden valde en internationell partner med globala muskler för implementeringen av affärssystemet runtom i världen. Men global innebär inte bäst på allt. Det fanns vissa luckor i kompetensen hos denna partner. Leveransen var inte optimal i alla avseenden.

När turen kom till Sverige och de många mejerierna där, insåg kunden att företaget behövde hjälp av en extern, självständig partner. Denna skulle bli kundens projektledare, driva implementeringen och kvalitetssäkra leveransen.

Det var på det sättet vi på Claremont kom in i bilden. Vi fick tillsätta just den där projektledaren, vars roll det var att i varje ögonblick stå på kundens och hela verksamhetens sida.

Utrullningen gick bekymmersfritt
Arbetsmetoden var given. Projektledaren lade örat mot marken och planerade sedan allt arbete med utgångspunkt från mottagarens behov. De strukturer, som fungerade bra, behölls och vidareutvecklades. De processer, som inte höll måttet, omarbetades för att passa kundens verkliga behov.

Det visade sig efter en tid, att mejerijätten också behövde omfattande hjälp med vissa andra funktioner för att göra organisationen redo att ta emot lösningen på bästa sätt: en utbildningskoordinator, en testledare, en person som stödde förändringsledningen samt ytterligare några medhjälpare Vi på Claremont tillsatte även dessa roller.

Första ”go-live” skedde i Göteborg. Det gick som det skulle. Några utmaningar återstod, men mjölken kom ut till butikerna enligt plan. Från den andra utrullningen och framåt (inklusive utrullning i en av de största enheterna i Europa) gick det bekymmersfritt.

Vid det här laget har kundens och Claremonts gemensamma arbetssätt blivit förebild i hela koncernen.

Varför det lyckades
Framgångsreceptet var enkelt att formulera i ord, även om de tekniska lösningarna var nog så komplicerade.

Vi lyckades för att vi ”levde som vi lärde”. Kundnyttan blev utgångspunkt för allt vi gjorde. Vi identifierade oss med kunden till hundra procent och tog konsekvenserna av detta synsätt. Vi arbetade med kunden i stället för emot eller ovanför.

Därför blev det förhållandevis enkelt att hitta de förädlingsmöjligheter som låg och väntade på att bli upptäckta.

En av dem mynnade ut i effektivare transportlösningar. En annan hjälpte oss identifiera nya rationaliseringsmöjligheter; personalen i mejerierna skulle utrustas med handdatorer som hjälpte dem arbeta snabbare och effektivare. En tredje ledde till att vi rekommenderade företaget att skaffa sig bättre kontroll över sina lastbärare; det skulle spara både tid och pengar.

Bra att varje dag tvingas bevisa sitt existensberättigande.

Med Claremonts affärsmodell finns inget val. Vi måste bevisa att vi gör nytta för kunderna. Det är en stor fördel för vårt företag. Vi tvingas varje dag stå på tå för dem som ger oss vår utkomst. Vi måste hitta lösningar som förbättrar deras affärer. Det skapar en energigivande kultur.

Vi diskuterar hela tiden affärer. Vi hjälper varandra. Vi lär och förlåter. På så vis blir vi inte bara bättre konsulter. Vi har mycket roligare också.

Till toppen